Il y a quelques mois, j’assiste à une scène banale. Elle en dit plus long sur la transformation des organisations par l’IA que n’importe quelle étude. Un consultant junior, très à l’aise avec l’IA, s’intéresse à un processus mensuel tenu depuis des années par un collaborateur expérimenté. Deux jours de travail par mois, tous les mois. Extractions, recoupements, mise en forme, contrôles. Du travail propre, fait par quelqu’un de sérieux.
Le junior le refait en cinq minutes.
Pas cinq minutes de démonstration approximative devant un public conquis. Cinq minutes, chaque mois, avec un résultat que le senior lui-même a validé.
Ce qui m’a marqué n’est pas la performance, c’est le silence qui a suivi. Le senior a compris quelque chose en direct, devant tout le monde : sur ce sujet précis, son temps ne vaut presque plus rien.
J’écris cet article parce que je n’arrive pas à me débarrasser de ce silence, et parce que les deux lectures qu’on en fait habituellement sont fausses toutes les deux.
Deux récits qui s’annulent
Le premier récit dit que l’IA frappera d’abord les juniors. Ils occupent les tâches simples, répétitives, cadrées, exactement celles qui s’automatisent en premier. Fin des emplois d’entrée, pyramide amputée par le bas.
Le second dit l’inverse, et c’est celui que ma scène illustre. Les juniors arrivent avec la maîtrise de l’outil et l’audace de remettre en cause l’existant. Ce sont alors les savoir-faire patiemment accumulés par les seniors qui deviennent des commodités.
Les deux s’appuient sur des observations réelles. Les deux ne peuvent pas être vrais en même temps. Quand deux thèses opposées paraissent également crédibles, c’est en général que la question est mal posée.
Elle est mal posée parce qu’elle cherche une ligne de fracture entre les générations. Il n’y en a pas. Être ancien n’est pas un atout, être jeune n’en est pas un davantage, et aucun des deux n’est un handicap. Dans cette affaire, l’âge et l’ancienneté sont devenus des caractéristiques à peu près neutres.
La vraie ligne passe ailleurs, et elle est plus dérangeante. Elle sépare ceux qui se saisissent de l’IA pour transformer la façon dont le travail est fait, et ceux qui continuent de faire le travail comme avant. Elle traverse les âges, les échelons et les métiers, parfois à l’intérieur d’une même équipe. Personne ne la négocie, parce qu’il suffit que quelques-uns basculent pour que le niveau attendu se déplace pour tout le monde.
Ce que l’IA attaque réellement dans les organisations
Revenons aux deux jours par mois.
Ces deux jours n’étaient pas deux jours de valeur. C’étaient deux jours passés à compenser un système mal conçu, couche après couche, jusqu’à ce que la compensation devienne la norme et cesse d’être visible. Ce que l’IA a supprimé ce jour-là n’est ni un emploi ni une compétence. C’est de l’inutile qui avait pris ses quartiers dans un agenda.
L’IA fonctionne ici comme un produit de contraste. En imagerie médicale, le produit de contraste ne soigne rien et ne crée rien, il rend visible ce qui était déjà là. Une organisation qui se met à l’IA ne découvre pas ses forces. Elle découvre ses doublons, ses ressaisies, ses contrôles qui contrôlent d’autres contrôles, et ses règles que plus personne ne sait justifier.
D’où la phrase que je répète en mission, souvent contre l’attente de mon interlocuteur : on ne peut pas augmenter par l’IA ce qu’on n’a pas d’abord simplifié par l’humain. Un processus bancal automatisé reste bancal, simplement plus vite et à plus grande échelle. L’IA n’arbitre pas, elle amplifie. Donnez-lui de la complexité inutile, elle vous rendra de la complexité inutile industrialisée.
Et voir l’inutile, puis accepter de le supprimer, n’est une affaire ni de génération ni de diplôme. C’est une disposition d’esprit. Elle se cultive ou elle s’éteint.
Pourquoi celui qui tenait le processus ne pouvait pas le voir
On explique ces situations par la résistance au changement, parfois par une forme de confort. « On a toujours fait comme ça. » « On verra ça plus tard. »
Sur le terrain, je n’ai presque jamais vu de confort. J’ai vu de la saturation.
Ceux qui tiennent ces processus sont exactement ceux qui n’ont pas une heure devant eux pour les remettre en cause. Ils sont écrasés par la charge que produit le fait même de ne pas les avoir simplifiés. La boucle est fermée : le temps manque, donc on ne simplifie pas, donc le temps manque davantage. « On verra plus tard » n’est pas une position, c’est un symptôme.
Le junior, lui, arrive sans cette charge. C’est son premier avantage, avant même sa maîtrise de l’outil : il a le droit de poser la question naïve, et il a le temps de la poser. Rien n’interdit à un collaborateur de vingt ans de maison d’avoir exactement la même disposition. Beaucoup l’ont. On ne leur en laisse simplement pas l’espace.
Pourquoi, Quoi, Comment : les trois clés de la transformation des organisations par l’IA
Il faut maintenant dire ce que cette transformation exige vraiment, sinon l’article serait naïf.
Dans mon histoire, le junior a trouvé la solution. Il n’aurait pas su la faire adopter.
Changer un processus, ce n’est pas produire une démonstration qui fonctionne. C’est faire accepter à des gens qu’ils vont travailler autrement. C’est absorber les objections qui arrivent trois semaines plus tard, tenir quand l’enthousiasme retombe, repérer qui freinera sans le dire et comprendre pourquoi. Cela s’apprend en s’y cassant les dents, plusieurs fois.
Simon Sinek distingue le Pourquoi, le Comment et le Quoi. Les trois sont requis ici, et ils ne sont presque jamais réunis chez la même personne.
Le Pourquoi, c’est la raison d’être du processus : quel risque ce contrôle couvre, quel client se plaindra le premier s’il saute, ce que la culture de la maison acceptera ou rejettera. C’est la connaissance du modèle d’affaires et de l’histoire de l’entreprise.
Le Quoi, c’est l’arbitrage : ce qui peut être supprimé, ce qui doit être simplifié, ce qui mérite d’être automatisé, et ce qui doit rester humain.
Le Comment, c’est l’exécution : par quels moyens, avec quel niveau de fiabilité, avec quels garde-fous et quelle preuve que le résultat tient.
L’expérience donne souvent le Pourquoi. La familiarité avec l’IA donne souvent le Quoi et le Comment. Mais c’est une tendance, pas une loi, et j’ai vu assez de contre-exemples dans les deux sens pour m’interdire d’en faire une règle d’âge. Ce qui est certain, c’est qu’aucun des trois ne suffit seul. Le Comment sans le Pourquoi produit des automatisations brillantes qui ne survivent pas à leur premier conflit d’usage. Le Pourquoi sans le Comment conserve un processus intact et un agenda plein.
La compétence devenue rare, c’est de tenir les trois. À défaut, de savoir avec qui s’associer pour les tenir.
Ce que ça fait à la grille
C’est ici que ça devient inconfortable, y compris pour moi.
Sur quoi repose l’ancienneté dans nos grilles de rémunération ? Sur une hypothèse simple, et longtemps vraie : il faut des années pour apprendre à faire correctement certaines choses. Nous payions ce temps d’apprentissage, et la fiabilité qu’il finissait par produire.
Si une partie de ces tâches est désormais exécutée à 99 % par une IA correctement pilotée, que rémunère encore l’ancienneté prise isolément ?
Je ne crois pas pour autant qu’il faille payer la maîtrise technique de l’IA. Ce serait remplacer un critère daté par un autre qui le sera plus vite encore : l’outil se banalise, tout le monde l’aura dans deux ans, et savoir écrire un bon prompt ne sera pas plus différenciant que savoir utiliser un tableur.
Ce qui devient rare, et donc ce qui devrait se payer, c’est la capacité à transformer l’entreprise. Voir l’inutile. Tenir le Pourquoi. Arbitrer le Quoi. Exécuter le Comment. Et faire adopter le résultat par des gens qui n’avaient rien demandé. Cette capacité n’est corrélée ni à l’âge ni au nombre d’années de présence. Elle ne se déduit pas d’un CV, elle se constate sur des cas concrets.
Je pose la question sincèrement, parce que je ne l’ai pas tranchée pour ma propre entreprise. Je sens l’inconfort arriver sur la façon dont nous fixons nos salaires. Que dit-on à quelqu’un qui a dix ans de maison et qui vient de découvrir, en réunion, qu’une part de son savoir-faire est devenue une commodité ? Et comment rémunère-t-on, sans casser l’équilibre de la maison, celui qui vient de rendre deux jours par mois à une équipe entière ? Je n’ai pas de réponse propre. J’ai la conviction que ne pas regarder le problème est la plus mauvaise des options.
Ce que je dis chez moi
Je n’écris pas cet article pour les autres.
À mes consultants expérimentés, je préfère dire les choses plutôt que les laisser les découvrir chez un client. Une partie de ce qui faisait leur valeur devient accessible à quelqu’un de moins expérimenté qu’eux. Ce n’est agréable pour personne à entendre, moi compris. Se boucher les yeux ne fera pas reculer le sujet d’un mètre : on ne fera pas rentrer le génie dans la lampe. Ce qu’ils détiennent et que l’outil n’a pas, c’est le Pourquoi, le jugement, et la capacité à embarquer une organisation entière. C’est là que leur valeur se reconstruit, à condition de le décider maintenant plutôt que dans trois ans.
Aux plus jeunes, je dis l’inverse, et c’est tout aussi impopulaire. Savoir faire en cinq minutes ce qui prenait deux jours ne suffit pas. Une transformation qui n’est pas comprise est une transformation qui sera contournée dès que vous aurez le dos tourné. Le Pourquoi ne s’apprend pas dans un prompt.
La question que je laisse ouverte
Je ne conclurai pas par une méthode en cinq étapes, je n’en ai pas.
Je laisse une question, celle que je me pose pour ma propre entreprise et que vous pouvez poser à votre comité de direction. Si vous ouvrez votre grille de rémunération aujourd’hui, échelon par échelon, êtes-vous capables de dire ce que chacun rémunère encore ?
Si la réponse est le temps passé et les années de présence, vous avez un problème qui arrivera plus vite que prévu. Si la réponse est le jugement, la responsabilité et la capacité à transformer l’entreprise, alors vous n’avez pas un problème d’IA. Vous avez un chantier RH, et il vaut mieux l’ouvrir vous-mêmes qu’attendre qu’il s’ouvre tout seul, un mardi matin, devant tout le monde.
